Alejandro Rodríguez, director general de los hoteles Bécquer y Kivir de Sevilla, habla de forma apasionada de su trabajo tras asumir el reto de presidir la delegación de la Asociación Española de Directores de Hotel en Andalucía, cargo en el que sustituye a Rafael Piñar. Gran defensor de una gestión en la que tenga peso el llamado salario emocional como medio para mantener motivados a los empleados y convencido de que las nuevas tecnologías jamás acabarán con el factor humano, este profesional, que dice sentirse un afortunado por trabajar en aquello que le apasiona, es partidario de medidas como la implantación de una tasa para poner freno a la masificación del turismo, que en ciudades como Sevilla es ya un problema muy serio que perjudica a los vecinos y a los propios visitantes.
-¿Cuál ha sido su trayectoria profesional hasta el día de hoy?
-Al igual que muchos de mis compañeros, llegué a este sector por vocación. Me siento un auténtico afortunado porque puedo dedicarme profesionalmente a aquello que me apasiona y eso, hoy en día, es todo un lujo al que tenemos acceso muy pocas personas en el mundo. Desde que era pequeño, siempre me llamó mucho la atención todo lo relacionado con el mundo de los hoteles y con las tareas propias de la gerencia. Después de cursar mis estudios, me fui a Escocia, a Edimburgo, y fue allí donde conocí de primera mano el funcionamiento de un hotel al haber trabajado como gobernante en un establecimiento del centro de la ciudad durante un año. De aquel trabajo me ha quedado una especial sensibilidad por el departamento de pisos, del que, por desgracia, se habla poco. Al volver a España, hice un máster en Gestión Hotelera y estuve dos años trabajando en el Hotel Andalusi Park, al que había llegado para hacer unas prácticas. Con la venta de ese hotel, la que era su directora se cambió al Hotel Bécquer para ser la directora comercial y, unos días después, me llamó para preguntarme si me apetecía acompañarla en esa aventura. Siempre tuve la ilusión de poder trabajar en un hotel ubicado en la ciudad de Sevilla y esa oferta, que acepté sin dudarlo, me lo permitió. Al jubilarse esa directora comercial, yo ocupé su posición y estuve como director comercial y de marketing durante muchos años. En esa etapa tuve la oportunidad de aprender mucho acerca de la comercialización hotelera, tanto offline como online. Fue un período muy bonito y enriquecedor porque en el ámbito online estaba todo por hacer. Al cabo de unos años, el que era nuestro consejero delegado también se jubiló y me ofrecieron su puesto, un reto que yo acepté encantado. Ya llevo cuatro años en esa posición.
-¿Qué destacarías de los hoteles Bécquer y Kivir?
-El Hotel Bécquer como tal tiene 50 años de historia pero el origen de la empresa se remonta a muchísimo antes y nació hace más de cien años, lo que la convierte en una de las empresas del sector del alojamiento más antiguas del país. La directora del Hotel Kivir es ya quinta generación en la empresa. El Hotel Bécquer, que cumplió medio siglo en 2023, es un hotel con solera en Sevilla, de los de toda la vida. Cuenta con más de 130 habitaciones, se encuentra en una ubicación extraordinaria y dispone de instalaciones como piscina, garaje y salón para eventos. Al formar parte de una empresa familiar, cuidamos muchísimo de nuestro personal y la verdad es que los empleados, una vez que llegan, ya no se marchan. Conocemos bien la retención del talento. El Hotel Kivir hace con su nombre un guiño al río Guadalquivir porque está ubicado a orillas del río y fue uno de los primeros hoteles de Sevilla en esa ubicación. Su situación le permite tener unas vistas extraordinarias al puente de Triana y al propio río Guadalquivir.
-¿Cómo ha cambiado la profesión del director de hotel desde que usted empezó a trabajar en el sector?
-Hubo muchos cambios, como en casi todas las profesiones. Todo lo relacionado con la tecnología está influyendo muchísimo. Los directores tenemos todos los días un reto muy importante que es la búsqueda de un equilibrio entre la gestión, que incluye cuestiones como las tareas burocráticas o la respuesta a correos electrónicos, y el trabajo que se hace fuera del despacho. Antes, el director ejercía una función muy de relaciones públicas y, hoy en día, deben tener también un perfil muy técnico y analítico. Creo que los cambios van mucho por ahí. El director de hotel, en la actualidad, tiene que estar muy al día de cuáles son las tendencias en comercialización, en la operativa…
-¿Existe el riesgo de que un uso excesivo de esas nuevas tecnologías provoque un deterioro del trato personal y de las relaciones humanas?
-Yo siempre he sido de los que opinan que todo en exceso es perjudicial y que el éxito se encuentra en el equilibrio. Un exceso de tecnología es algo negativo porque, aunque las nuevas tecnologías nos pueden ayudar a llevar una gestión más eficiente, el factor humano debe estar siempre presente.
«Los hoteles inquietos que conozcan bien plataformas como Booking y el funcionamiento de la comercialización online pueden hacer grandes cosas con presupuestos pequeños»
-Muchos de sus compañeros de profesión comentan que la clave es usar la tecnología para que los empleados del hotel, al verse liberados de algunas de las tareas más tediosas y mecánicas, tengan más tiempo disponible para tratar directamente con sus clientes.
-El contacto directo con el cliente es algo que depende mucho del hotel. Hay hoteles que requieren esa presencia física de figuras como la del director y otros que no. Nosotros, desde hace años, tenemos instaurada la figura del guest experience, que se encarga de ese contacto con el cliente y nos libera de esa función a quienes tenemos otras tareas.
-¿Están los hoteles demasiado condicionados por plataformas de internet como TripAdvisor y Booking?
-Sobre eso, vuelvo a referirme a la importancia de encontrar un equilibrio. Yo he conocido una hotelería muy desequilibrada, con una turoperación que tenía condenadas sus cuentas de explotación. Con el mundo online, surgieron nuevos actores, como Booking, que han adquirido un protagonismo muy importante. Creo que la llegada de estos actores ha sido muy bienvenida por los hoteles independientes, porque les permiten hacer guerrilla a las grandes cadenas hoteleras. Los hoteles inquietos que conozcan bien estas plataformas y el funcionamiento de la comercialización online pueden hacer grandes cosas con presupuestos pequeños. En todo caso, volviendo al principio de mi respuesta, tiene que existir un equilibrio entre las ventas que se le ofrecen a Booking y las que se realizan por otros canales como la página web del propio hotel. Los hoteles deben contar todos los años con un claro plan de comercialización, con unos presupuestos bien detallados que marquen las directrices. Yo veo a los portales de internet como unos aliados, aunque esos aliados tienen que estar controlados.
-A veces el problema está en las críticas y valoraciones que aparecen en esas plataformas, que en ocasiones son infundadas e incluso escritas por personas que ni siquiera estuvieron en el hotel.
-Yo no pienso que las opiniones sean un problema sino, más bien, todo lo contrario. Cada comentario que deja un huésped en internet sobre nuestros hoteles es para nosotros un auténtico regalo, porque nos permite realizar una escucha activa de nuestra reputación online y, al mismo tiempo, tomar medidas para mejorar nuestro producto y nuestros servicios. En cuanto a los comentarios falsos, me he encontrado con muy pocos a lo largo de mi trayectoria profesional. Nosotros, en todo caso, ponemos el foco en intentar potenciar la prescripción por parte de los huéspedes que han tenido buenas experiencias.
«Cada comentario que deja un huésped en internet sobre nuestros hoteles es para nosotros un auténtico regalo, porque nos permite realizar una escucha activa de nuestra reputación online»
-¿Por qué cree que los hoteles y los establecimientos de hostelería tienen tantas dificultades para encontrar empleados?
-Creo que deberíamos hacer autocrítica desde nuestro sector, que no ha sido un sector muy acostumbrado a hacerla. Más que a los hoteles, que sí han realizado un trabajo en lo referente a cuidar al personal, me refiero a la hostelería, donde se han cometido muchos abusos en los últimos años a la hora de hacer contrataciones, con horas extra no pagadas, con turnos insalvables… Hay que tener en cuenta que tanto los hoteles como los bares y los restaurantes estamos en el sector de los servicios y tenemos unos turnos que hay que cumplir y que, por nuestras particularidades, no son nada atractivos, sobre todo para la gente joven, que tiene una forma de ver la vida muy diferente a la que teníamos nosotros hace 20 o 30 años. El sector turístico tiene con ese problema un reto muy importante, que es el de poner de relieve todas las cosas buenas que tiene para ofrecer. Hay que dar pasos hacia delante y realizar un trabajo más exhaustivo para mejorar los turnos, para brindar una formación a los trabajadores y, en definitiva, para hacer que los empleados estén más felices con lo que hacen. Nosotros, por ejemplo, estamos ahora mismo muy enfocados en potenciar todo lo relacionado con nuestra cultura empresarial. Esto requiere un esfuerzo económico y humano y debe estar presupuestado y figurar en nuestra cuenta de resultados con un concepto específico.
-¿Qué estrategias aplica usted para mantener alta la motivación de los empleados?
-Es difícil resumirlo, porque supone la suma de muchas cosas, pero creo que en los hoteles Bécquer y Kivir tenemos una mentalidad de empresa horizontal. La verticalidad es necesaria en cuanto a organigrama, pero intentamos que la estructura sea lo más horizontal posible en cuanto a la comunicación, que queremos que sea muy fluida. Tenemos las puertas de los despachos abiertas para que cualquiera de las personas que trabajan en nuestros establecimientos pueda tener contacto con nosotros. También es muy importante la cultura empresarial de la que hablé antes y que existan incentivos, tanto económicos como de otro tipo. Además de los incentivos económicos adicionales al sueldo, contamos con un plan de formación y organizamos actividades como excursiones y jornadas de convivencia para hacer equipo. Ese salario emocional ayuda a que los empleados sientan los colores de la casa. Nosotros acabamos de poner en marcha un plan para abordar la sostenibilidad económica, medioambiental y social en cuya elaboración han participado nuestros empleados. Las empresas tienen que ser cada vez más participativas.
«Además de los incentivos económicos adicionales al sueldo, contamos con un plan de formación y organizamos actividades como excursiones y jornadas de convivencia para hacer equipo»
-Uno de los grandes problemas para el sector hotelero es el de la masificación del turismo, que tiene como una de sus consecuencias la proliferación de pisos turísticos ilegales. ¿Qué opina usted acerca de este problema?
-El problema de los pisos turísticos está muy acentuado tanto en Sevilla como en el conjunto de Andalucía. Existe una oferta extra no regulada contra la que debemos luchar con todas nuestras fuerzas y con todo nuestro rigor. Deben luchar contra ese tipo de pisos turísticos las administraciones, pero también las propias empresas deben hacerlo y denunciar cualquier irregularidad que detecten. Los pisos turísticos no sólo afectan a las cuentas de resultados de los hoteles al hacer competencia desleal, sino también a los propios turistas, que no reciben con ese tipo de alojamientos la misma calidad que en un establecimiento regulado. También es un problema a nivel social que en determinadas zonas afecta a la vida de los vecinos.
-¿Ha crecido el turismo demasiado rápido y de forma desorbitada?
-La clase media ha ido creciendo y adquiriendo poder adquisitivo en los últimos tiempos y viajar en vacaciones se ha convertido en una necesidad a nivel mundial. También ha influido mucho en el crecimiento del turismo la aparición del modelo low cost en el transporte aéreo. Recuerdo que en los años 80, cuando mi padre y yo viajábamos a veces a Alemania, desplazarse en avión era realmente caro, casi un lujo. Hoy en día, en cambio, volar de Sevilla a a otra ciudad española o europea puede salirme más económico que coger mi coche e irme a Málaga. Para el sector hotelero es fundamental apostar por un turismo de calidad que nos permita ofrecer buenos servicios y también ir aumentando nuestros precios. Un destino con buenos hoteles y con un rango de precios adecuado propicia que lleguen a él turistas de calidad y evita la masificación.
-¿Es usted partidario de que en los destinos más masificados se cobre una tasa turística?
-Eso es algo sobre lo que en Andalucía se habla desde hace muchos años. Personalmente, estoy de acuerdo con el cobro de esa tasa turística, siempre con unas tarifas que sean lo más justas que sea posible y siempre que lo que se recaude sea para mejorar la vida de los ciudadanos, que son los que de alguna manera pueden verse perjudicados por la masificación, y para incrementar la calidad del turismo.
-¿Cómo ha sido el año 2023 para el turismo en Andalucía y cómo está evolucionando este 2024?
-El año 2023 tuvimos unas cifras extraordinarias y creo que 2024 será aún mejor, porque estamos batiendo todos los récords de ocupación y, sobre todo, los de los precios medios. Creo que todos los directores de hotel de Andalucía coincidimos en la idea de que estamos viviendo un momento extraordinario y que hay que disfrutarlo. La sociedad tiene muchísimas ganas de ocio.
«Estoy de acuerdo con el cobro de una tasa turística, con unas tarifas que sean lo más justas que sea posible y siempre que lo que se recaude sea para mejorar la vida de los ciudadanos y la calidad del turismo»
-Este año, los hoteles de Sevilla estuvieron desbordados con la final de la Copa del Rey entre el Athletic Club de Bilbao y el Mallorca.
-Pues la verdad es que sí. Vino mucha gente y los vascos, a los que yo les tengo mucho cariño, son especialmente futboleros y eso se nota cuando llega el momento de una final como fue aquella. Sevilla estuvo invadida durante varios días que fueron maravillosos. Los aficionados del Athletic le dieron un color y una alegría a la ciudad que yo no voy a olvidar en muchos años.
-Hablando de fútbol, ¿qué tal la convivencia entre béticos y sevillistas que forman parte de la plantilla de los hoteles?
-La rivalidad entre béticos y sevillistas es muy conocida en el país, pero, más que en el lugar de trabajo, yo diría que en el ámbito en el que más se nota es en el de los bares y con una cerveza en la mano. En general, se trata de una rivalidad muy bonita, muy sana y, como decimos nosotros los andaluces, con mucho arte.
-¿Cómo llegó usted a la Asociación Española de Directores de Hotel?
-Llegué a la AEDH hace ya varios años y, como supongo que suele ocurrir, por el boca a boca. Tengo muy buenos amigos que me hablaron de la asociación y no me lo pensé.
-¿Y cómo llegó a ser el presidente de la asociación en Andalucía?
-Creo que en la AEDH estamos muchas personas inquietas y con ganas de hacer cosas diferentes con la innovación como epicentro. Creo que yo soy una de esas personas y que esa actitud, unida a la capacidad de influencia que haya podido mostrar a lo largo de mis años en la asociación, ha podido influir en que llegara a ese cargo tan importante en una delegación como la de Andalucía, que tiene mucho peso a nivel nacional.
«Lo mejor de la AEDH es que permite conocer a muchos compañeros del sector con los que intercambiar información»
-¿Qué aporta la AEDH a los profesionales del sector hotelero?
-Formar parte de la AEDH tiene muchas ventajas. Posibilita que los profesionales que forman parte de ella tengan una mayor visibilidad, propicia encuentros muy enriquecedores, proporciona ayuda a la hora de encontrar empleo… Para mí, lo mejor de la AEDH es que permite conocer a muchos compañeros del sector con los que intercambiar información.