Jorge Álvarez, presidente de la Asociación Española de Directores de Hotel en el País Vasco y director del Hotel Gran Bilbao, es un firme creyente en el trabajo en equipo y en el talento de las personas como principales ingredientes para lograr el éxito en cualquier empresa. Para este profesional, el director de un hotel debe ser uno más de la plantilla y lograr que los demás empleados lo perciban como tal. «No hace falta que te traten de señor para ganarte al respeto», explica Álvarez, que compagina su trabajo al frente del establecimiento bilbaíno con el que realiza para la consultora que él mismo le propuso poner en marcha a la propiedad del hotel y que, en sus propias palabras, «ofrece un método para acompañar a los clientes en su proyecto hotelero durante un año y enseñarles a cambiar su modelo de negocio».
-¿Cuál ha sido su trayectoria profesional hasta el día de hoy?
-Empecé en el sector hotelero, desde abajo, en el año 2000. Mis inicios fueron en Husa Hoteles y trabajé para esa cadena hasta 2008. Durante esos ocho años, estuve de recepcionista de noche, de ayudante de recepción, de segundo jefe de recepción, de responsable de todo lo relacionado con el MICE… Luego me surgió la oportunidad de ser director de un establecimiento de una línea de hoteles low cost de esa misma cadena con una serie de condicionantes, como el de vivir en el hotel, que estaba en un polígono industrial. Yo opté por el puesto y me contrataron. Puedo decir que por haber cogido ese puesto, tuve la posibilidad de convertirme, en 2009, en director del Hotel Gran Bilbao, que es donde estoy ahora. Siempre digo que soy muy afortunado, porque soy director del hotel que está en el barrio de Bilbao en el que yo me crie. Correteaba de pequeño con mis amigos por la zona ahora donde está el hotel.
-¿Qué balance hace de todo este tiempo al frente del Hotel Gran Bilbao?
En el Hotel Gran Bilbao he tenido tres etapas. En la primera, de 2009 a 2014, actúo según el modo de proceder que había aprendido en la cadena donde había estado previamente, con mucho control del gasto y mucho porcentaje, y acabé dándome cuenta de que ese estilo no iba con mi personalidad. En 2012 había nacido mi hija y me había dado cuenta de que dedicaba muchísimas horas al trabajo y de que no quería seguir así. Ya en 2014, tomé la decisión de hacer un máster en coaching y, a raíz de hacer dicho máster, cambio totalmente mi modelo de gestión, que pasa de estar basado en números a estar basado en personas, porque sabía que, con un equipo bueno, los resultados llegan. Con esa estrategia estuve hasta 2020, año en el que llegó la pandemia, con unos resultados excelentes, fruto de potenciar mucho todo lo relacionado con la formación y con el desarrollo personal. Finalmente, tras la pandemia, llega para mí una tercera etapa en la que a mí, que soy una persona muy inquieta, la tarea de ser sólo el director del Hotel Gran Bilbao se me había quedado muy pequeña. Hablé con la propiedad, que decidió expandir la empresa con operaciones como la compra de apartamentos en Bilbao y en Valladolid y la de otro hotel en Burgos. Como parte de esa expansión, le propuse a la propiedad montar una consultora, lo que permitiría unir mis dos pasiones: el coaching y la hotelería. Ahora llevo ya dos años compatibilizando el trabajo de director del hotel, aunque delego bastante en mi equipo con un modelo de dirección transversal, y en la consultora. La consultora ofrece un método para acompañar a los clientes en su proyecto hotelero durante un año y enseñarles a cambiar su modelo de negocio. Se trata de que, cuando pase ese año, los clientes sean capaces de ser autónomos.
«Siempre digo que soy muy afortunado, porque soy director del hotel de Bilbao que está en el barrio donde yo me crie»
-¿Qué aspectos destacaría del Hotel Gran Bilbao?
-Lo que diferencia al hotel son las personas, lo que hemos creado con los equipos. Tenemos gente que viene a trabajar a gusto y relajada, al menos la gran mayoría. Eso luego se transmite al cliente y son muchos los que nos comentan que se nota que en el hotel hay un ambiente bueno.
-¿Es cada vez más difícil encontrar profesionales cualificados para sectores como el alojativo y la hostelería?
-Nosotros, por el momento, no hemos tenido ese problema. Es algo que existe, pero nosotros no lo hemos notado, quizás, porque hacemos cosas diferentes. Por ejemplo, para determinados puestos de responsabilidad no ofrecemos simplemente un contrato, sino también un proyecto de carrera de tres a cinco años, un bonus por fidelidad a la empresa, salarios por encima del convenio… Nosotros queremos tener trabajadores que quieran trabajar aquí. Hay que tener en cuenta que antes competíamos por captar empleados con los otros hoteles y que ahora ya competimos contra otros sectores.
-Es algo que se acentuó con la pandemia, con gente que se fue a otros sectores y que ya no volvió.
-Efectivamente. Ahora tenemos que fijarnos en cómo están otros sectores y ofrecer algo mejor para atraer a los empleados. Tenemos que conseguir que la gente sienta que este es un sector digno en el que no todo vale.
-Y ciertas declaraciones de políticos, como las del ministro Garzón afirmando que el turismo es un sector de poco valor añadido, tampoco han ayudado.
-Bueno, quizás tenía algo de razón al hablar del escaso valor añadido del turismo, en el sentido de que la labor de las personas que trabajan en el sector es hacer felices a los demás y, sin embargo, muchas de ellas no son felices con su trabajo.
«Con un equipo bueno los resultados llegan. Tenemos gente que viene a trabajar a gusto y relajada y eso luego se transmite al cliente»
-Por eso hace usted tanto hincapié en la importancia de cuidar a las personas.
-Sí y no sólo es una cuestión del salario económico, sino también del emocional.
-¿Cómo ha cambiado la profesión del director de hotel desde sus inicios en el sector?
-Ha cambiado muchísimo. Yo recuerdo que, cuando era recepcionista, a los directores se les trataba de señor y, muchas veces, no atendían las quejas de los clientes. Había directores que sí bajaban a hablar con los clientes, pero había otros que decían que estaban muy ocupados y se quedaban en su despacho. El director antes tenía un estatus que casi había que tratarlo con un respeto ceremonial. Ahora el director ha bajado a tierra y tiende a ser uno más del equipo. Yo estoy para ver qué se necesita de mí y en qué puedo ayudar, soy un apoyo, aunque sea el responsable de manejar la estrategia y los equipos. Estoy para servir a mi equipo y a los clientes. Un director que quiere liderar un equipo tiene que ser parte de la plantilla, no puede estar él arriba y los demás abajo. No hace falta que te traten de señor para ganarte el respeto. El director, al final, es el espejo en el que se miran los demás trabajadores del hotel.
-La irrupción de las nuevas tecnologías ha traído consigo grandes cambios en la gestión hotelera. ¿Cree que existe el riesgo de que el uso de esas tecnologías lleve a que se pierdan las relaciones humanas?
-¡Qué va! Son muy necesarias y nosotros hemos tenido un cambio total a través de ellas pero, por el momento, yo no he visto en nuestro hotel que eso haya mermado las relaciones humanas. Por ejemplo, tenemos un 60% de check-in online y hay más recepcionistas de los que había antes. Esto es así porque, recurrir a las nuevas tecnologías para determinados procesos, nos permite centrarnos más en la atención al cliente. Es cierto que puede haber gente que, al tener más check-in online, decida ahorrarse dos recepcionistas, pero nosotros preferimos pensar que los recepcionistas, al quedar liberados de toda esa carga, pueden centrarse más en dar un servicio al cliente que mejore su experiencia. Yo tengo una persona que se dedica a interactuar con los clientes y que no está quieta delante de un mostrador. Puede que eso, para algunos, sea un gasto, pero para mí es una inversión. Al final, detrás de cada negocio hay personas y cada persona tiene una manera diferente de ver la vida.
-¿Qué importancia le da a las reseñas y críticas sobre el hotel aparecidas en redes sociales y en plataformas como TripAdvisor?
-Nosotros gestionamos todo eso de forma muy fina desde 2015. En ese año, éramos el número 15 de la ciudad de Bilbao en TripAdvisor y, en marzo 2017, llegamos a ser el número 1. Desde marzo de 2017 hasta el día de hoy, hemos estado entre el primero y el tercero. Ahora mismo somos el segundo. Eso también mejoró cuando, como te comenté antes, empecé a basar mi gestión en las personas. Trabajar los equipos y motivar a las personas han tenido como resultado una subida de la reputación. Por supuesto, siempre aparece algún cliente mosqueado, pero nosotros hemos comprobado que nuestros comentarios negativos están siempre entre un 3% y un 5%. No se puede contentar a todo el mundo pero, en general, no hemos tenido ningún problema con esas plataformas. Eso sí, les hacemos muchísimo caso a los comentarios de los clientes.
«Antes competíamos por captar clientes con los otros hoteles y ahora ya competimos contra otros sectores»
-Deduzco por lo que comenta que, ante una crítica negativa, toman la opción de contestar.
-Sí, pero no contestamos por contestar a todo y a través de la plataforma. Lo que hacemos cuando hay una crítica mala es, en vez de escribir una respuesta a su comentario, llamarlo por teléfono. Preferimos ese trato directo. Es cierto que hay clientes que parece que se quejan por todo, pero hay otros a los que de verdad les pasan cosas que son culpa nuestra y que nosotros somos los primeros en querer solucionar.
-¿Qué recuerdos tiene de la época de la pandemia?
-Vivimos momentos muy difíciles, al principio, de miedo y de parálisis. A medida que ese miedo se fue pasando, el sector empezó a reaccionar y nosotros fuimos de los primeros en hacerlo. Aprovechamos para hacer todas aquellas cosas que siempre quedaban pendientes porque no nos daba tiempo. Creímos que era un buen momento para acometer ciertos cambios, como adaptar determinados procedimientos de gestión a las nuevas herramientas tecnológicas. Eso también nos permitió hacer muchas cosas desde casa. Fue también un tiempo que, precisamente por ese trabajo que hicimos, constituyó un proceso de aprendizaje.
-¿Cómo ha cambiado el turismo en Bilbao en los últimos tiempos?
-Bilbao era ya una ciudad que funcionaba muy bien en el ámbito de los viajes de negocios, pero no tanto en tema ocio. Poco a poco, fue ganando peso el sector servicios y el sector industrial, aunque sigue siendo muy importante, se trasladó a la periferia. Ahora es una ciudad que está muy de moda. Se construyeron edificios y espacios como el Museo Guggenheim, que es un atractivo turístico de gran magnitud de los que son capaces de cambiar toda la filosofía de una ciudad. Se notó mucho el cambio y, en los hoteles, se pasó de unos fines de semana que eran horribles a unos en los que siempre están llenos. La temporada estival, antes, era la peor y, ahora, podemos decir que agosto es el mejor mes del año.
-¿Cómo está siendo este año para el turismo en el País Vasco?
-Creo que este va a ser un año histórico y que se van a batir todos los registros.
-¿Está de moda la España Verde?
-Ninguno tenemos una bola de cristal para saber lo que va a ocurrir, pero yo creo que el norte estará cada vez más de moda. Imagino que de Madrid para abajo se llegará a una situación climática que será difícil. Habrá que ver cómo afecta el cambio climático. Aquí en Vizcaya no hay hoteles de costa tipo resort pero a lo mejor, dentro de 20 años, empezamos a verlos.
«Un director que quiere liderar un equipo tiene que ser parte de la plantilla, no puede estar él arriba y los demás abajo»
-¿Hay preocupación en el sector hotelero por la masificación del turismo?
-Creo que el turismo no va a morir de éxito, pero habrá que ver hasta cuándo nos dejarán viajar libremente, porque ya nos están pidiendo a las empresas que seamos sostenibles. Quizás, en el futuro, ya no dejen coger más de diez aviones al año o ir con el coche y gastar toda la gasolina que nos dé la gana. Es que no sabemos hacia dónde va a ir este mundo. Aquí en Bilbao tenemos la suerte de que, a día de hoy, el destino no está masificado. En San Sebastián, en cambio, han sacado este año la moratoria que impide que se pongan en marcha nuevos hoteles o apartamentos turísticos en el casco viejo.
-¿Qué opina acerca de la proliferación de pisos turísticos?
-Ahí es donde yo creo que se debe actuar. Conozco casos de compañeros míos que están pagando alquileres de hasta 1.400 euros en Madrid y a los que, de repente, les llega el casero pidiéndoles 2.500 para renovarles. Los caseros ya ponen esos precios para que no renueven y para poder poner el piso como vivienda turística y alquilarlo por noches. Dejando al margen si son legales o ilegales, que es algo que obviamente hay que controlar, debemos preguntarnos si es algo conveniente que la gente vea tanto negocio en el alquiler turístico, porque la proliferación de este tipo de viviendas puede llevar a que desaparezcan los cascos viejos tal y como los conocemos y a que ciudades como Madrid y Barcelona pierdan toda su esencia.
-¿Hay algún huésped famoso al que le haya hecho especial ilusión recibir en el hotel?
-Pues yo soy un gran amante del baloncesto y tengo la gran suerte de que prácticamente todos los equipos de la ACB que vienen a jugar contra el Bilbao Basket pasan por nuestro hotel porque está muy cerca del pabellón. Como muchos repiten, tengo ya amistad con algunos entrenadores y jugadores y hablo con ellos habitualmente.
-¿Cómo llegó usted a formar parte de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH)?
-Pues llegué a la asociación por unas zapatillas. Nosotros somos muy innovadores y cuidamos mucho la marca del hotel. En su día, publicamos en las redes sociales unas zapatillas personalizadas que habíamos creado y Manuel Ruiz Sotillo, el director del Hotel Mayorazgo y presidente de la AEDH en Madrid, nos llamó para decirnos que le gustaría saber más sobre esas zapatillas. Se dio la casualidad de que mi mano derecha, mi subdirector, estaba en Madrid y se reunió con él. Así empezó mi relación con la AEDH. Lo de ser presidente en el País Vasco me lo propusieron entre el propio Manuel Ruiz y Manuel Vegas, el presidente nacional.
«La AEDH aporta mucha información y permite conocer a compañeros de otros hoteles y destinos con los que compartir conocimientos»
-¿Qué aporta la AEDH a los profesionales del sector?
-Aporta mucha información y permite conocer a compañeros de otros hoteles y destinos con los que compartir conocimientos. Esto es muy importante en el caso de los directores de hoteles familiares o independientes, que a veces se encuentran un poco más solos.